Autor: Luiz de Paiva
Uma nova metodologia para gestão/identificação de riscos para os projetos: Imaginar, ou propor, aos demais envolvidos no projeto, a morte do projeto.
Este brainstorm adicional pode ajudar ao Gerente de Projetos a identificar alguns motivos normalmente não explícitos que podem levar o projeto ao insucesso.
O número apresentado pela pesquisa da Universidade do Colorado, que ao se imaginar a ocorrência de um fato, pode-se aumentar em 30% a chance de identificar os motivos que levariam a ocorrência do fato, e apartir dai traçar planejamento de respostas a estes riscos, já é um bom direcionamento para se utilizar a técnica.
Vou testar ...
quarta-feira, 25 de fevereiro de 2009
sexta-feira, 20 de fevereiro de 2009
Inclua informações úteis nos Relatórios de Progresso
Fonte: TenStep Portugual
De forma direta o Autor indica os pontos principais a serem identificados no relatório de progresso do projeto:
Esta ação auxiliar os leitores do status, já que com pouca leitura obtem-se a visão geral do projeto, mas ainda tem-se a possibilidade de entrar em detalhes específicos caso necessário.
De forma direta o Autor indica os pontos principais a serem identificados no relatório de progresso do projeto:
- Progresso realizado nas atividades planejadas
- Comentários sobre as atividades que deveriam estar concluídas, mas não estão
- Problemas encontrados, o respectivo impacto no projeto, e o que está a ser feito para a sua resolução
- As requisições de alteração do escopo
- Novos riscos identificados
- Observações úteis ao leitor
Esta ação auxiliar os leitores do status, já que com pouca leitura obtem-se a visão geral do projeto, mas ainda tem-se a possibilidade de entrar em detalhes específicos caso necessário.
quarta-feira, 18 de fevereiro de 2009
Dicas no MS-Project 2007
Estava trabalhando num projeto e montando uma visão gerencial para o projeto (indicações de atividades iniciadas ou não, atrasadas, em dia, etc ...) e tive uma dúvida: Como utilizar a "Data de Status" (menu Projeto / Informações sobre o projeto) nas formulas para geração dos indicadores gráficos.
Após pesquisas, e apoio do pessoal do Yahoo Groups, identifiquei a coluna onde a informação fica disponível para uso. Siga os passoa abaixo:
1. Personalizar uma coluna com o conteúdo necessário: Vá em Ferramentas / Personalizar / Campos
2. Na aba "Campos Personalizados", selecione o "Tipo:" "Data" e selecione uma das 10 datas personalizadas
3. Vá em "Formúlas"
4. Na janela "Formúlas" vá em "Inserir Campo".
5. Selecione "Projeto / Data / Data de status"
Finalizado. Já temos na Data selecionada o conteúdo da Data de Status.
Observação: Voce pode utilizar diretamente o campo [Data de status] para os cálculos necessários.
terça-feira, 17 de fevereiro de 2009
Os 7 passos do gerenciamento de projetos
Autor: Fernando C. Barbi
De forma simples o autor define os 7 pontos de atenção principal para o Gerente de Projeto. São eles:
1. Escolha e adote uma metodologia
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
4. Conheça os envolvidos e monte seu time
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
7. Formalize o início e o encerramento do projeto
São pontos realmente nevralgicos na gestão de projteos, indepentende do foco do projeto (TI, reforma, etc ...). Alguns comentários pessoais sobre cada um dos itens:
1. Escolha e adote uma metodologia - Metodologia indica uma formalização de um processo. Através da metodologia/processo, os projetos podem ser mais facilmente comparados por manterem informações em formatos padronizados. A metodologia/processo inda traz outro benefício: Permite mais facilmente que as informações do projeto sejam de conhecimento do público. Importante para o Gerente de Projeto para conseguir alinhar bem os resultados previstos pelo projeto com os anseios dos stackholdes e sponsor.
Um ponto importante na implantação/uso de uma metodologia/processo: Esta deve ser adequada ao projeto. Projetos maiores e mais complexos, exigem metodologias/processos mais robustos para suportar a grande variedade de conteúdo gerado. Pequenos projetos, devem ser apoiados em metodologias mais simples, até porque, o público do projeto acaba sendo mais restrito.
A empresa TenStep (http://www.tenstep.com.br/) divulga em seu site uma metodologia bastante aderente ao PMBok 3ª Edition voltado para pequenos projetos (download aqui). Além disto, justificando meu posicionamento que a metodologia deve ser adequada ao projeto, divulga tambem mais dois processos: para grandes projetos e para programa (estes não tem download, pois são pagos ).
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca! - "Quem nao se comunica se estrunbica" ... já dizia o Velho Guerreiro. Comunicação, em minha opinião, e acredito para a maioria dos profissionais que já se envolveram em projetos, é um dos processos que o Gerente de Projeto deve ter a maior atenção possível. Um trabalho mal feito de divulgação do status do projeto, mesmo que este esteja em dia ou adiantado, causa impactos negativos incríveis, e pior .... normalmente de difícil resgate.
A formalização do modo de comunicação deve ser um dos primeiros itens a serem desenvolvidos pelo Gerente de Projeto ... e mais ... deve ser consistentemente validado para verificar sua adequação ao momento.
Uma boa opção para apresentar o status do projeto pode ser o uso do modelo 5W2H (What, When, Where, Why, Who, How, How Much - O que, Quando, Onde, Por quê, Quem, Como, Quanto vai custar).
Cuidados ao Gerente de Projetos: Rádio-peão ... destroi toda uma estratégia em pouco tempo.
Tente ficar atento aos sinais e não se esquive de atacar esta forma de comunicação nao formalizada.
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades - Escopo bem definido, e principalmente, bem compreendido por todos, ajuda na execução do projeto e aumenta em muitos as chances de sucesso.
Mais do que definir o escopo, a priorização dos itens também ajudará ao Gerente de Projeto nos momentos de crise do projeto. Identificando o que é necessário (alta prioridade) e o que é opcional (baixa prioridade), ajuda ao Gerente a reduzir pontualmente o escopo para atender a necessidades de revisão de custos e tempos, além de ajudar também a identificar atividades ou pacotes de trabalho que poderão contribuir com maior força no atendimento das necessidades dos stackholders.
Os itens menos prioritarios NÃO devem ser simplesmente esquecidos. Devem fazer parte de uma estratégia para atendimento pós implantação das itens de maior prioridade.
Não esquecer da teoria de "Jack": Escopo "variável" é um dos fatores de maior risco negativo para os projetos e o atendimento de novas necessidades pós fechamento do escopo vai deixar voce "por cima" junto aos Clientes/Usuários do sistema/produto fruto do projeto, mas será que os demais stackholders e principalmente ao sponsor, também terão esta visão ?
4. Conheça os envolvidos e monte seu time - A boa identificação de todos os stackholders obtidos tanto no início do projeto, quanto no desenvolvimento do escopo (principal fonte para obtenção de novos stackholders) é parte do processo de conhecimento dos envolvidos no projeto.
Além da identificação, certifique-se de conhecer o impacto que o projeto irá representar para cadas e também, o quanto estas pessoas estão interessadas em gerar sinergia para o projeto.
Uma pessoa mal intencionada no projeto e com "liberdade para atuar" pode desencadear uma "revolta" dos demais participantes do projeto, levando-o a uma situação crítica de forma rápida.
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa - Quem melhor para definir o esforço para executar uma tarefa que o próprio executante?
Refine as informações obtidas, principalmente com outros especialistas conhecidos ou mesmo com o seu sentimento. Ao verificar grandes distorções, revisão é a palavra. Alguém está com informação insuficiente para a decisão.
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo - Os riscos identificados para o projeto irão se materializar ... com certeza.
Acompanhe as tarefas e chance de ocorrência dos riscos (identificados ou novos) ... atue. Não deixe que mais problemas levem o projeto para rumos desconfortáveis.
Riscos com planos de ações definidos e aprovados devem ser tratados tão logo ocorram ... a regra já foi definida e agora está em suas mãos executá-las tão logo sejam necessárias.
7. Formalize o início e o encerramento do projeto - Principalmente o final do projeto. É praxe o esquecimento desta tarefa. Sem ela, nos tornamos "donos" dos produtos dos projeto e não ficamos disponíveis para novos projetos. A área responsável deve acionada tão logo o produto final seja igual ao previsto pelo escopo.
Melhorias, evoluções devem sim ser tratadas como novos projetos.
A grande preocupação das áreas que recebem os produtos do projeto é que a burocracia interna irá impedir ou impor dificuldades, se o projeto for finalizado, para que ações de melhorias necessárias ou obrigatórias, verificadas com a implantação do projeto seja executadas num curto espaço de tempo.
Neste caso, volto ao item 1 acima: Metodologia. A metodologia de seleção de projetos deve atender as necessidades das áreas de forma distinta para projetos evolutivos e projetos de novos produtos, de forma a dar a área Usuária a visão que as melhorias poderão sim ocorrer num breve momento.
Um abraço é até a próxima.
De forma simples o autor define os 7 pontos de atenção principal para o Gerente de Projeto. São eles:
1. Escolha e adote uma metodologia
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
4. Conheça os envolvidos e monte seu time
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
7. Formalize o início e o encerramento do projeto
São pontos realmente nevralgicos na gestão de projteos, indepentende do foco do projeto (TI, reforma, etc ...). Alguns comentários pessoais sobre cada um dos itens:
1. Escolha e adote uma metodologia - Metodologia indica uma formalização de um processo. Através da metodologia/processo, os projetos podem ser mais facilmente comparados por manterem informações em formatos padronizados. A metodologia/processo inda traz outro benefício: Permite mais facilmente que as informações do projeto sejam de conhecimento do público. Importante para o Gerente de Projeto para conseguir alinhar bem os resultados previstos pelo projeto com os anseios dos stackholdes e sponsor.
Um ponto importante na implantação/uso de uma metodologia/processo: Esta deve ser adequada ao projeto. Projetos maiores e mais complexos, exigem metodologias/processos mais robustos para suportar a grande variedade de conteúdo gerado. Pequenos projetos, devem ser apoiados em metodologias mais simples, até porque, o público do projeto acaba sendo mais restrito.
A empresa TenStep (http://www.tenstep.com.br/) divulga em seu site uma metodologia bastante aderente ao PMBok 3ª Edition voltado para pequenos projetos (download aqui). Além disto, justificando meu posicionamento que a metodologia deve ser adequada ao projeto, divulga tambem mais dois processos: para grandes projetos e para programa (estes não tem download, pois são pagos ).
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca! - "Quem nao se comunica se estrunbica" ... já dizia o Velho Guerreiro. Comunicação, em minha opinião, e acredito para a maioria dos profissionais que já se envolveram em projetos, é um dos processos que o Gerente de Projeto deve ter a maior atenção possível. Um trabalho mal feito de divulgação do status do projeto, mesmo que este esteja em dia ou adiantado, causa impactos negativos incríveis, e pior .... normalmente de difícil resgate.
A formalização do modo de comunicação deve ser um dos primeiros itens a serem desenvolvidos pelo Gerente de Projeto ... e mais ... deve ser consistentemente validado para verificar sua adequação ao momento.
Uma boa opção para apresentar o status do projeto pode ser o uso do modelo 5W2H (What, When, Where, Why, Who, How, How Much - O que, Quando, Onde, Por quê, Quem, Como, Quanto vai custar).
Cuidados ao Gerente de Projetos: Rádio-peão ... destroi toda uma estratégia em pouco tempo.
Tente ficar atento aos sinais e não se esquive de atacar esta forma de comunicação nao formalizada.
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades - Escopo bem definido, e principalmente, bem compreendido por todos, ajuda na execução do projeto e aumenta em muitos as chances de sucesso.
Mais do que definir o escopo, a priorização dos itens também ajudará ao Gerente de Projeto nos momentos de crise do projeto. Identificando o que é necessário (alta prioridade) e o que é opcional (baixa prioridade), ajuda ao Gerente a reduzir pontualmente o escopo para atender a necessidades de revisão de custos e tempos, além de ajudar também a identificar atividades ou pacotes de trabalho que poderão contribuir com maior força no atendimento das necessidades dos stackholders.
Os itens menos prioritarios NÃO devem ser simplesmente esquecidos. Devem fazer parte de uma estratégia para atendimento pós implantação das itens de maior prioridade.
Não esquecer da teoria de "Jack": Escopo "variável" é um dos fatores de maior risco negativo para os projetos e o atendimento de novas necessidades pós fechamento do escopo vai deixar voce "por cima" junto aos Clientes/Usuários do sistema/produto fruto do projeto, mas será que os demais stackholders e principalmente ao sponsor, também terão esta visão ?
4. Conheça os envolvidos e monte seu time - A boa identificação de todos os stackholders obtidos tanto no início do projeto, quanto no desenvolvimento do escopo (principal fonte para obtenção de novos stackholders) é parte do processo de conhecimento dos envolvidos no projeto.
Além da identificação, certifique-se de conhecer o impacto que o projeto irá representar para cadas e também, o quanto estas pessoas estão interessadas em gerar sinergia para o projeto.
Uma pessoa mal intencionada no projeto e com "liberdade para atuar" pode desencadear uma "revolta" dos demais participantes do projeto, levando-o a uma situação crítica de forma rápida.
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa - Quem melhor para definir o esforço para executar uma tarefa que o próprio executante?
Refine as informações obtidas, principalmente com outros especialistas conhecidos ou mesmo com o seu sentimento. Ao verificar grandes distorções, revisão é a palavra. Alguém está com informação insuficiente para a decisão.
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo - Os riscos identificados para o projeto irão se materializar ... com certeza.
Acompanhe as tarefas e chance de ocorrência dos riscos (identificados ou novos) ... atue. Não deixe que mais problemas levem o projeto para rumos desconfortáveis.
Riscos com planos de ações definidos e aprovados devem ser tratados tão logo ocorram ... a regra já foi definida e agora está em suas mãos executá-las tão logo sejam necessárias.
7. Formalize o início e o encerramento do projeto - Principalmente o final do projeto. É praxe o esquecimento desta tarefa. Sem ela, nos tornamos "donos" dos produtos dos projeto e não ficamos disponíveis para novos projetos. A área responsável deve acionada tão logo o produto final seja igual ao previsto pelo escopo.
Melhorias, evoluções devem sim ser tratadas como novos projetos.
A grande preocupação das áreas que recebem os produtos do projeto é que a burocracia interna irá impedir ou impor dificuldades, se o projeto for finalizado, para que ações de melhorias necessárias ou obrigatórias, verificadas com a implantação do projeto seja executadas num curto espaço de tempo.
Neste caso, volto ao item 1 acima: Metodologia. A metodologia de seleção de projetos deve atender as necessidades das áreas de forma distinta para projetos evolutivos e projetos de novos produtos, de forma a dar a área Usuária a visão que as melhorias poderão sim ocorrer num breve momento.
Um abraço é até a próxima.
sexta-feira, 13 de fevereiro de 2009
Competências Gerencias - Robert Quinn
Livro: Compentências Gerenciais. Princípios e Aplicações Autores: Robert E. Quinn e outros
Editora Campus
Avaliação ...
Gestão eficiente de TIC - efagundes.com
Autor: Eduardo Mayer Fagundes
Minha primeira postagem ... aprendendo.
TIC -> Tecnologia da Informação e Comunicação
O texto apresentado pelo Eduardo Fagundes trata de dois assuntos principais: Governança de TI e Gerência de projetos. Vou iniciar os comentários sobre o segundo tema (apartir da página 29).
O primeiro ponto a ser tratado aqui e quanto a dificuldade em se distinguir Gestão de projetos e Ferramentas de gestão de projetos. No dia-a-dia fica muito clara esta dificuldade ... apenas por ter um MS-Project instalado não se pode dizer que o projeto está sendo gerenciado.
Gestão de projetos é bem mais que isto. É principalmente planejar corretamente o uso dos recursos materiais, humanos e financeiros, sempre tão excassos. Também é conseguir entender as necessidades dos Clientes e equ
alizar estas necessidades com os objetivos do produto do projeto.
É ainda, equalizar as expectativas individuais das pessoas envolvidas no desenvolvimento das atividade para o projeto, expectativas estas, normalmente não direcionadas para os objetivos do projeto. Talvez aqui o maior desafio do Gerente de Projetos.
Questões que devem ser respondidas antes de iniciar um projeto
Neste ponto me lembrei de uma dinâmica interessante também dispónivel na net: Rosalina e o piano (dinâmica da J2DA que virou um livro muito bom e de fácil leitura). Na dinâmica a Rosalina, a Gerente de Projetos, recebe uma tarefa do Presidente da empresa de forma muito informal e parte para o planejamento e execução. No final como um bom romance, tudo dá certo ... mas na vida real a coisa é bem diferente. Download da dinâmica
Mesmo com todas nossa experiência, com frequência nos esquecemos das perguntas básicas ao sermos envolvidos em um projeto (listo algumas retirada do texto):
1. Qual o contexto que o projeto se insere?
2. Qual é o escopo do projeto?
3. Como será a política para a obtenção dos recursos para o projeto?
4. Como irei gerenciar minhas prioridades para atender o projeto? -> Esta é uma das mais importantes. Vai evitar conflitos futuros
5. O prazo de entrega do projeto é realista?
Por mais simples que sejam as perguntas acima, as respostas logo no início do projeto irão evitar grandes transtornos num futuro breve.
Lembre-se sempre de faze-las. Eu tento me lembrar.
Gerência de Projetos:
O ponto de equilíbrio entre a gestão técnica e a gestão de pessoas
Achei excelente o quadro apresentado no texto e a explicação das características do Gerente de Projeto ideal para cada modelo de projeto.
Este modelo apresentado pode ajudar a responder qual o melhor perfil de Gerente de Projeto: O técnico ou gestor de pessoas ?
Em suma, o perfil adequado do Gerente de Projeto deve estar relacionado a duas variáveis do projeto: Complexidade e Tamanho.
Gestão de conflitos no gerenciamento de projetos
Gestão de conflitos ... um dos maiores desafios do Gerente de Projetos. Junto com a comunicação, toma grande parte do esforço, e porque não, do folêgo, do Gerente de Projetos.
Os piores conflitos a serem gerenciados são (não estão em ordem de preferencia):
1. Divergência na perspectivas do produto do projeto
2. Ego dos participantes do projeto. Cada um querendo a sardinha para o seu lado
Para o primeiro item, a solução é basicamente é apresentar aos envolvidos do projeto, com detalhe necessário, o escopo do projeto, e quando possível, utilizar-se de ferramentas como a prototipagem.
Para o segundo item da lista, o trabalho do Gerente de Projeto pode ser mais arduo, pois envolve emoções das PESSOAS ... fator quase incontrolável.
Minha primeira postagem ... aprendendo.
TIC -> Tecnologia da Informação e Comunicação
O texto apresentado pelo Eduardo Fagundes trata de dois assuntos principais: Governança de TI e Gerência de projetos. Vou iniciar os comentários sobre o segundo tema (apartir da página 29).
O primeiro ponto a ser tratado aqui e quanto a dificuldade em se distinguir Gestão de projetos e Ferramentas de gestão de projetos. No dia-a-dia fica muito clara esta dificuldade ... apenas por ter um MS-Project instalado não se pode dizer que o projeto está sendo gerenciado.
Gestão de projetos é bem mais que isto. É principalmente planejar corretamente o uso dos recursos materiais, humanos e financeiros, sempre tão excassos. Também é conseguir entender as necessidades dos Clientes e equ
alizar estas necessidades com os objetivos do produto do projeto.É ainda, equalizar as expectativas individuais das pessoas envolvidas no desenvolvimento das atividade para o projeto, expectativas estas, normalmente não direcionadas para os objetivos do projeto. Talvez aqui o maior desafio do Gerente de Projetos.
Questões que devem ser respondidas antes de iniciar um projeto
Neste ponto me lembrei de uma dinâmica interessante também dispónivel na net: Rosalina e o piano (dinâmica da J2DA que virou um livro muito bom e de fácil leitura). Na dinâmica a Rosalina, a Gerente de Projetos, recebe uma tarefa do Presidente da empresa de forma muito informal e parte para o planejamento e execução. No final como um bom romance, tudo dá certo ... mas na vida real a coisa é bem diferente. Download da dinâmica
Mesmo com todas nossa experiência, com frequência nos esquecemos das perguntas básicas ao sermos envolvidos em um projeto (listo algumas retirada do texto):
1. Qual o contexto que o projeto se insere?
2. Qual é o escopo do projeto?
3. Como será a política para a obtenção dos recursos para o projeto?
4. Como irei gerenciar minhas prioridades para atender o projeto? -> Esta é uma das mais importantes. Vai evitar conflitos futuros
5. O prazo de entrega do projeto é realista?
Por mais simples que sejam as perguntas acima, as respostas logo no início do projeto irão evitar grandes transtornos num futuro breve.
Lembre-se sempre de faze-las. Eu tento me lembrar.
Gerência de Projetos:
O ponto de equilíbrio entre a gestão técnica e a gestão de pessoas
Achei excelente o quadro apresentado no texto e a explicação das características do Gerente de Projeto ideal para cada modelo de projeto.
Este modelo apresentado pode ajudar a responder qual o melhor perfil de Gerente de Projeto: O técnico ou gestor de pessoas ?Em suma, o perfil adequado do Gerente de Projeto deve estar relacionado a duas variáveis do projeto: Complexidade e Tamanho.
Gestão de conflitos no gerenciamento de projetos
Gestão de conflitos ... um dos maiores desafios do Gerente de Projetos. Junto com a comunicação, toma grande parte do esforço, e porque não, do folêgo, do Gerente de Projetos.
Os piores conflitos a serem gerenciados são (não estão em ordem de preferencia):
1. Divergência na perspectivas do produto do projeto
2. Ego dos participantes do projeto. Cada um querendo a sardinha para o seu lado
Para o primeiro item, a solução é basicamente é apresentar aos envolvidos do projeto, com detalhe necessário, o escopo do projeto, e quando possível, utilizar-se de ferramentas como a prototipagem.
Para o segundo item da lista, o trabalho do Gerente de Projeto pode ser mais arduo, pois envolve emoções das PESSOAS ... fator quase incontrolável.
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